當越來越的企業(yè)進入TCL，或者說有越來越多的企業(yè)與TCL攜手的時候，我們發(fā)現(xiàn)TCL品牌的血統(tǒng)已經不那么純正、單一了。最明顯的例子就是收購施耐德之后，TCL在德國市場并沒有使用TCL品牌，而是依然沿用“施耐德”三個字。與湯姆遜合并重組，在歐洲和美國市場使用的也不是TCL品牌，而是湯姆遜和RCA品牌。這是否意味著TCL的國際化是以犧牲品牌形象換取市場的“綏靖政策”呢？
答案是否定的。
筆者曾經多次撰文論述，中國企業(yè)國際化不僅有一個形式的問題，還有一個內容的問題；不僅有數(shù)量
的問題，還有質量的問題。在筆者看來，中國企業(yè)在國際化問題上存在重形式輕內容，重數(shù)量輕質量的傾向。甚至有些企業(yè)的國際化還有作秀的嫌疑。以國際化的急先鋒彩電企業(yè)來說，大家都在異口同聲地宣傳自己的出口數(shù)量如何多，卻鮮有企業(yè)說自己的產品出口結構多么合理。這事實上反映出中國企業(yè)對出口或者國際化的誤解。事實上，中國企業(yè)出口的產品，以低端產品居多，這類產品往往只能在廉價品市場銷售，利潤低不說，品牌形象也不好。不僅如此，中國產品往往以非己品牌出口，對于建立品牌形象和長期穩(wěn)固的市場地位無所裨益。這才是問題的關鍵所在。 這是一個很奇怪的現(xiàn)象：中國企業(yè)在國內市場普遍都很重視品牌形象建設，但是，一出國門就完全變了，好象品牌已經無所謂，只有銷量才是最重要的。
這反映出國內企業(yè)兩塊短板：一是對在國際市場開展品牌建設具有畏難情緒，二是缺乏對品牌的戰(zhàn)略認知，短期效益或者投機心理比較嚴重。當然，和國內企業(yè)實力普遍比較欠缺，以及品牌建設需要周期較長也有很大關系。尤其是發(fā)達國家，市場秩序已經非常規(guī)范，消費者也十分理性，強勢品牌形象早已確立，新品牌進入的機會成本非常高，被消費者接受的難度非常大。正是因為前面關山重重，所以，羽翼尚未豐滿的中國企業(yè)，往往更愿意放棄長遠打算改走捷徑，過于看重眼前的銷量，象海爾那樣敢于在東京銀座打廣告宣傳自己的企業(yè)少而又少。
但是，一般認為，如果一個企業(yè)失去品牌形象的強力支持，這個企業(yè)在市場上將流而不遠。相反，如果一個企業(yè)有一個良好的品牌形象做支撐，即使它短期內市場表現(xiàn)不理想，最終也會出類拔萃。這就是我們通常說的“留得青山在，不怕沒柴燒”的道理。所以，從一個企業(yè)對品牌的態(tài)度，就可以判斷出這個企業(yè)有沒有發(fā)展前途。
建設自己的品牌，就是綠化荒山，就是風物長宜放眼量。有志于成長為國際企業(yè)的中國企業(yè)，必須走這條路。
但是，這并不意味著一定要使用母品牌。我們對自有品牌的理解不能過于狹隘。
那么，如何理解“自有品牌”的概念呢？
對于實施單一品牌戰(zhàn)略的企業(yè)（目前，大部分企業(yè)實行的單品牌戰(zhàn)略），所謂的“自有品牌”當然是指母品牌，比如海爾只使用“海爾”這個品牌，三星在國內外都使用“三星”這個品牌等。TCL在實施“多品牌戰(zhàn)略”之前也是單品牌戰(zhàn)略，但是，從施耐德、樂華品牌進入TCL集團之后，單一品牌戰(zhàn)略在TCL集團不復存在。目前，TCL集團在國內彩電市場同時使用TCL、樂華兩個品牌，在海外市場，則既有TCL品牌，也有施耐德品牌，甚至還有其他一些品牌。因為這些品牌的所有權完全歸TCL所有，或者大部分歸TCL所有（因為這些公司要么是TCL獨資公司，要么是TCL控股公司），從某種程度上說，這些品牌都是TCL的子品牌。因此，TCL在海外市場使用這些品牌，等同于使用TCL品牌。所不同的是，這些非出身于TCL家庭、后來成為TCL家庭成員的品牌，在海外市場具有更大的影響力。而這恰恰正是TCL看上的原因，也是TCL所需要的。
TCL和湯姆遜彩電業(yè)務重組之后，新成立公司名叫TCL—THOMSON電子公司（簡稱TTE）。在這個公司里，TCL控股67%，THOMSON持股33%。依據雙方合作協(xié)議，TCL、THOMSON、RCA（THOMSON在美國使用的子品牌）統(tǒng)統(tǒng)歸新公司所有，換言之，TTE將同時擁有三個彩電品牌。在TTE的市場戰(zhàn)略里，TCL品牌用于中國及周遍市場，THOMSON用于歐洲市場，RCA用于美國市場。因為TTE為TCL所控股，人們傾向認為，說THOMSON是TCL在歐洲使用的彩電品牌、RCA是TCL在美國使用的彩電品牌未嘗不可。
美國對中國彩電反傾銷初裁結果出來之后，許多媒體采訪我，問我美國一旦對中國彩電實施反傾銷，對TCL的影響大不大？我說，“也大也不大”。什么意思呢？一方面，和所有別的中國彩電企業(yè)一樣，一旦美國對中國彩電反傾銷成立，TCL在中國生產的彩電也是在劫難逃，因為美國對中國彩電的反傾銷，不是針對哪一個具體的品牌，而是針對所有在中國生產的彩電，即所謂的“原產地原則”。另一方面，因為TCL預先進行了產業(yè)布局，直接或間接在海外設立了生產基地，以后可以利用這些基地生產、出口，從而比較有效地規(guī)避了美國、歐盟對中國彩電的反傾銷壁壘。
目前，TCL通過并購重組方式在海外設廠的模式為大多數(shù)同行企業(yè)所看好。相信2004年會有越來越多的企業(yè)走這條路。
事實上，實施多品牌戰(zhàn)略，在不同的市場（國家）使用不同的品牌，也是國際大公司比較常見的做法，比如伊萊克斯作為全球最大的白電企業(yè)，在意大利使用ZANUSSI品牌，在德國使用AEG品牌等。
因此，一個企業(yè)使用多少個品牌并不重要，重要的是這個企業(yè)對這些品牌擁有多少話語權，如果我們拘泥于對一個品牌出身或血統(tǒng)的狹隘認識，難免不在國際化上畏首畏腳。我們對自有品牌要有一個正確、全面的理解。
TCL對品牌的理解，顯然已經超出一般人的局限。從某種程度上說，這正是它比別人走得快的原因。
李東生對TCL國際化有一個基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有兩個海外事業(yè)部，一個負責自由品牌生產、出口，一個負責OEM加工出口，這在同行企業(yè)中是絕無僅有的。這樣的機構設置，反映出TCL對自有品牌的重視。